Scrum - Quand estimez-vous l'effort pour les éléments de backlog de produit?

Question

À quelle partie du processus de Scrum est-ce que votre équipe de prendre les bonnes estimations de l'effort requis pour remplir un product backlog item?

Par exemple, disons que vous avez un product backlog item qui dit que "L'utilisateur sera en mesure de fournir leur adresse e-mail et recevez un email avec un lien vous permettant de réinitialiser leur mot de passe" prévue pour le Sprint 1.

Ne vous lancez le sprint avec une estimation très approximative et l'affiner? Quand est-ce que "user story" se transformer en action granulaire éléments qu'un programmeur peut estimer dans le temps? (ex: "Construire un formulaire web avec une zone de texte et le bouton de validation" = 2 heures)

Faites-vous le plus fin, plus précis, les estimations avant le sprint commence? Au début du sprint? Ou pendant le sprint à chaque fois que le concepteur/programmeur enfin bosses dans la tâche?

Answer 1

Généralement, l'estimation doit être fait dans les 2 niveaux au début de chaque sprint: histoire niveau et le niveau de la tâche. Pour de meilleurs résultats, product owner et l'équipe doit faire les deux ensemble, à chaque fois, bien que parfois il est acceptable pour l'équipe de l'estimation au niveau de la tâche sans que le propriétaire du produit actuel.

Estimation Du Projet / De La Feuille De Route De La Construction (Histoire De Niveau)

Sur votre premier sprint, vous devez estimer à au moins 80% des articles du carnet de commandes (je suis en supposant que le Propriétaire du Produit déjà eu priorité) pour construire un projet raisonnable feuille de route, qui sera composé d'histoires regroupées dans les sprints et un estimatif initial de projection de la durée du projet.

À ce moment, l'estimation de chaque histoire est effectué à l'aide, non pas en heures, en jours ou en semaine, mais une unité relative de la taille (qui englobent l'effort, de la complexité et des risques des tous en même temps), tels que les points d'histoire. Nous utilisons le Fibonnaci échelle et de la Planification de Poker pour cette phase. Il est important que l'ensemble de l'équipe de participer activement à ce processus.

Après cela, l'équipe doit deviner combien d'histoires qu'ils sont en mesure de terminer dans le 1er sprint, qui sera leur première estimation de vitesse (points/itération). Habituellement, il est préférable de ne pas utiliser 1 mois sprints, mais plutôt un de 2 semaines ou 1 semaine durée des sprints pour améliorer l'estimation de la précision. Le 1er de la planification, en général, la journée entière ou même 2 jours, en fonction du carnet de commandes de la taille, de la taille de l'équipe et de la durée des sprints.

Après ce 1er tour de l'estimation du récit, le propriétaire du produit en collaboration avec l'équipe pourrait vouloir modifier les priorités de l'arriéré pour optimiser le rapport coût/bénéfice, de sorte que le peut-être plusieurs allers et retours, jusqu'à ce qu'il y a un accord.

Vous devriez vous retrouver avec quelque chose comme ceci:

PROJECT ACME ROADMAP

SPRINT 1 (38 points) <= estimated velocity
--------
Story 1 (21 points)
Story 2 (13 points)
Story 3 (4 points)

SPRINT 2 (40 points)
--------
Story 4 (13 points)
Story 5 (13 points)
Story 6 (8 points)
Story 7 (5 points)

SPRINT 3 (39 points)
--------
...

À la suite de sprints, cette feuille de route sera révisé à plusieurs reprises, au début de chaque sprint, le réglage de la vitesse à la vitesse réelle que l'équipe est l'obtention et le re-calcul de la durée du projet en tant que de besoin. Parfois, la ré-estimation de l'histoires est nécessaire ainsi que l'équipe évolue et les besoins changent. Cependant, le temps de réviser la feuille de route devrait pas être de plus d'une demi-journée.

Les progrès à ce niveau doit être visible par les parties prenantes à l'aide d'un burndown chart, où l'axe des X sont les sprints et l'axe des Y sont les points d'histoire.

Sprint Estimation (Niveau De La Tâche)

La 2ème partie de la phase de planification pour chaque sprint est passé en décomposant chaque histoire en tâches. Ici, les tâches devraient être de nature très technique et estimée à l'aide de heures. Nous avons une politique que si la tâche est estimée à plus de 8 heures, puis il doit être décomposé en plusieurs tâches détaillées n'importe quoi. Le résultat sera le sprint backlog, avec des tâches regroupées par l'histoire, et le sprint burndown chart, où X/axe Y doit être jours du sprint et des heures respectivement.

Il devrait ressembler à ceci:

Sprint 8
--------
Story 17
  Task 1: 8 hours
  Task 2: 6 hours
  Task 3: 2 hours

Story 18
  Task 1: 8 hours
  Task 2: 6 hours

Story 19
  Task 1: 6 hours
  Task 2: 3 hours
...

Donc, fondamentalement, ce sont les 2 types d'estimation que vous devriez faire au début de chaque sprint, où, généralement, le 1er sprint nécessite un peu plus d'effort pour construire le projet initial de la feuille de route.

Answer 2

Une estimation doit être faite avant la planification de sprint où ce point particulier est censé être ramassé par une équipe. Habituellement, nous vérifions le backlog produit lors des changements de contexte ou de temps d'arrêt lors d'un sprint à faire des estimations approximatives sur de nouveaux éléments dans les "points histoire", de sorte que le propriétaire du produit peut hiérarchiser correctement avant la prochaine planification de sprint.

Notre planification de sprint est habituellement le temps-coffret de 2 heures dans le début d'un nouveau sprint. C'est lorsque nous nous rencontrons avec le propriétaire du produit(s) et choisissez les éléments à partir du carnet de commandes, la plupart d'entre eux à peu près les estimations et correctement hiérarchisées. Manquant estimations sont faites sur place et ensuite, nous faire la "fine" des tâches des histoires à l'intérieur de ce temps-fenêtre (ce qui est généralement assez intense travail) en tirant parti du fait que le reste de la société est consciente de cette situation et de la plv et des intervenants sont disponibles pour régler d'inventaire pour plus de détails.

Bien sûr, parfois, la mise en œuvre de la séquence de tâches diffèrent de l'attribution des tâches, alors il doit être ajusté, et les burndown charts, peut-être besoin d'être réajustés.

Le traitement non sélectif dans les tâches
Nous utilisons simplement le nombre de tâches pour notre traitement non sélectif de la mesure. Habituellement, vous faites quelque chose comme les heures réelles ou idéales heures, mais c'était assez bon pour nous et apparemment assez intéressant à besoin de quelques éclaircissements.

Nous n'avons pas d'estimation de temps à ces tâches, tout ce qui importe, c'est l'histoire estimation ponctuelle (une estimation) sur l'histoire, qui nous a mis dans l'homme idéal jours.

Comment cette histoire est divisée en tâches est plus une équipe de distribution et la marche générale de l'indicateur de chose, et pas tellement de décisions précises heure-estimations pour nous.

À la fin, nous avons traité un montant de x points d'histoire et d'obtenir notre attention facteur de que par rapport à la disposition de l'homme jours dans l'équipe de sprint.

En fin de compte l'estimation en points d'histoire est ce que nous la base de notre histoire de la sélection (c'est à dire, combien de sp que nous pouvons faire dans un sprint). Nous avons tendance à obtenir de meilleurs à l'estimation approximative - et je pense que c'est important parce que le propriétaire du produit hiérarchise les éléments dans la file d'attente pour la plupart sur cette base, et jamais en fonction de la tâche estimations de toute façon - parce que c'est une équipe interne.

Que les tâches ont pas une estimation du temps sur eux-mêmes, l'accent est mis sur l'estimation en points d'histoire. Si les tâches prend plus de temps que prévu points d'histoire * focus facteur, nous avons simplement fait une estimation de mal ou devrait l'ai corrigé au cours de planification de sprint lors de la plupart des informations doivent être disponibles ou triés.

Answer 3

Pour le moment, nous produisons de la ventilation détaillée des tâches et des estimations avant le sprint commence. C'est pour 2 raisons:

1) Notre entreprise veulent les estimations pour les aider à décider de la priorité.

2) Les équipes de développement sont sous une pression de livrer à des estimations et à ne pas s'écarter du naturel à brûler vers le bas.

À mon avis, c'est pas la bonne approche, car il élimine la capacité à être agile. Je pense que le processus devrait être plus comme ça...

1) L'entreprise doit utiliser les nombres de fibonacci produit au cours de la réunion de planification pour les aider à déterminer leur priorité. Ou au moins s'attendre à un "doigt en l'air' estimation de la dev team.

2) Le burndown chart doit être considéré comme un guide à la façon dont le projet est en voie d'indiquer si plus de PBI est nécessaire d'ajouter ou de moindre priorité ceux chuté, et non pas comme une entreprise "cible" de ce que sera terminé.

En travaillant de cette façon nous permettrait de passer beaucoup moins de temps dans la planification et la conception. Nous aurions tout de même produire une estimation précise au début du sprint qui pourrait être affinée au sprint, va sur.

Je serai intéressé d'obtenir les commentaires sur cet avant que je bataille avec mon entreprise.